Prof. Angelo Rosa
Coordinatore Area Master
Direttore Laboratorio Lean
Docente di Lean Management e Gestione Risorse Umane
Università LUM Jean Monnet – School of Management
Le più consolidate teorie di management sostengono che non è possibile migliorare ciò che non si può misurare.
Un’affermazione forte che necessita di due ulteriori considerazioni. Non basta misurare per poter migliorare, poiché se non si ha un pensiero e una volontà forte, la misurazione può diventare solo uno “specchietto per le allodole”, un abbellimento formale, quando non addirittura un ulteriore carico di attività poco utili, l’esatto contrario della logica Lean.
Spesso camminando tra le corsie degli ospedali e discutendo ai tavoli direzionali si sente dire “non ci sono risorse e siamo in pochi”, senza pensare che proprio il corretto utilizzo delle risorse umane, la mobilità e la relativa scarsità di risorse tecnologiche sono le azioni chiave al vaglio dell’applicazione della Lean.
La Lean è un sistema di gestione, che può cambiare il modo in cui l’Ospedale è organizzato, attraverso una serie di strumenti innovativi. É un metodo di lavoro che aiuta a interrompere la discontinuità fra i vecchi reparti. Attraverso la Lean l’Ospedale viene ridisegnato per risparmiare spazio, tempi, sforzi inutili e sprechi, così da incrementare i livelli di efficacia ed efficienza e aumentare la “vicinanza” ai paziente
Lo scopo dell’Ospedale snello è quello di eliminare tutto ciò che non dà valore al paziente, iniziando proprio del tempo che l’organizzazione gli sottrae.
Alcuni dati sull’applicazione di questo modello evidenziano che le percentuali di risparmio sono notevoli: utilizzato per la prima volta in Giappone, alla Toyota, esso ha sempre ottenuto importanti riduzioni di inefficienze, valutate nel 3,2% nel settore farmaceutico, nell’1,6% nel biomedicale, nel 2,3% nella chimica. Il modello di implementazione per un progetto di recupero di efficienza nel mondo ospedaliero ricalca la stessa metodologia affermatasi con successo nel mondo della produzione, quindi per implementare una filosofia Lean è necessario seguire questi passaggi:
– Check iniziale e mappatura del flusso dei processi interni;
– Individuazione delle aree di spreco;
– Generazione delle idee di miglioramento e misurazione degli indicatori principali;
– Implementazione del miglioramento;
– Valutazione quantitativa dei benefici creati;
– Consolidamento del miglioramento tramite monitoraggio degli indicatori e attuazione della “best practice”.
La Lean, come gli altri sistemi di gestione dell’eccellenza, si basa sul miglioramento continuo permeante nei processi di ciascuna funzione organizzativa, portando a un miglioramento delle performance e l’ottenimento di buoni risultati economico-finanziari. Questo processo di pianificazione per il raggiungimento di buoni risultati, necessita che venga definita una strategia con obiettivi a medio e lungo termine da raggiungere e sviluppare attraverso un processo di sviluppo di breve periodo.
Parte della mission e della vision possono concretizzarsi nei piani strategici dove la mission rappresenta la ragion d’essere della azienda. Solitamente deve essere il più concisa possibile, deve motivare il personale e orientarlo verso comportamenti che creino valori per l’azienda.
La vision invece rappresenta quella che è la visione e la prospettiva dell’azienda nel lungo periodo, quindi deve rappresentare un’immagine del futuro aziendale, deve stimolare le strategie da adottare il personale.
In passato gli studiosi hanno sostenuto che il miglioramento delle aziende debba avvenire partendo dal basso e proseguendo verso l’alto, seguendo una logica bottom-up; a seguito di studi e ricerche è emerso che le aziende tradizionali introducono il miglioramento nel procedimento inverso a quello che gli studiosi propongono, ossia dall’alto verso il basso (top-down). A fronte dei vari sprechi presenti all’interno delle aziende, la prima importante operazione da compiere è di evidenziarli.
Il cambiamento nelle dinamiche della domanda e nella definizione dei bisogni, l’evoluzione delle tecnologie a disposizione, la ridefinizione del ruolo della politica e delle istituzioni, lo spostamento del sistema di finanziamento hanno profondamente cambiato lo scenario: i risultati delle aziende diventano sempre più misurabili in termini oggettivi e il management ha bisogno di leve gestionali adeguate per poter assolvere ai propri compiti e rispondere alle esigenze espresse dal cittadino-cliente.
In questo contesto le aziende sanitarie pubbliche brain-intensive, cioè ad alta intensità di capitale intellettuale e di professionisti, sono chiamate a trovare un equilibrio tra aspettative politiche, professionali, sociali e istituzionali. Si attivano quindi processi di sviluppo organizzativo, di adeguamento dell’organizzazione e dei suoi membri alle sfide poste dall’ambiente esterno. Cambiano, di conseguenza, i sistemi attraverso i quali vengono prese le decisioni, si organizza il lavoro, si misurano le performance e si governa l’innovazione.
Sono state elaborate diverse teorie per analizzare i processi di cambiamento organizzativo delle aziende brain-intensive. La prima prospettiva è riconducibile al paradigma strategia-struttura:
l’evolversi delle strategie aziendali deve essere accompagnato da cambiamenti nell’assetto organizzativo e nello stesso tempo l’elaborazione strategica dovrà tener conto dei vincoli posti dall’assetto organizzativo iniziale e dalla possibilità di modificarlo. Nella prospettiva sistemica viene definita una catena casuale tra caratteristiche dell’ambiente, caratteristiche dell’organizzazione e cambiamento organizzativo. Nella prospettiva cognitivista elaborata da Weick al centro dell’attenzione c’è l’attore, il manager, il quale agisce sulla base delle definizioni della situazione così come viene da lui stesso elaborata, partendo dalla propria esperienza e delle proprie competenze. Tutte le prospettive analizzate si fondano comunque sull’assunto che ogni scelta organizzativa deve essere contingente e contestualizzata. Il punto di partenza sta nei processi cognitivi del “naming” e del “framing”: al problema deve essere dato un nome, una etichetta e deve essere definito un percorso di azione. L’identificazione del fabbisogno è, quindi, il presupposto per procedere alla riprogettazione aziendale che passa attraverso diverse variabili: il sistema delle decisioni, la struttura organizzativa, i sistemi e i meccanismi operativi, le forme di coordinamento e la cultura organizzativa. Le forti pressioni ambientali (regole di finanziamento più stringenti, aspettative dei cittadini, vincoli di pareggio di bilancio, responsabilizzazione sui risultati) e i fabbisogni organizzativi derivanti dalla necessità di un approccio multi-disciplinare e multi-professionale hanno determinato nel corso degli ultimi anni forti cambiamenti organizzativi nelle aziende sanitarie.
Le recenti evoluzioni nei modelli gestionali e organizzativi presuppongono quindi un importante cambiamento di prospettiva nelle forme di guida e controllo della gestione: si passa infatti da logiche di tipo gerarchico e burocratico, caratterizzate da un limitato decentramento dei compiti e delle funzioni a logiche di orientamento ai risultati con gradi più elevati di decentramento decisionale, in grado di stimolare una valutazione sui contenuti di utilità generata per gli utenti finali e per i principali stakeholder.
La funzione guida viene esercitata attraverso il processo di specificazione di obiettivi gestionali e standard di riferimento, la misurazione quantitativa e la valutazione dei responsabili in funzione degli obiettivi raggiunti.
L’enfasi non viene più posta sulle singole unità organizzative strutturali, ma si parla di “visione per processi”, cioè di quel sistema organizzativo e gestionale capace di tagliare orizzontalmente le singole unità funzionali e definire il valore attraverso la sinergia di azione.
Le strutture organizzative oggi prevedono l’introduzione di responsabilità trasversali di progetto per integrare le strutture funzionali, modelli divisionali o a matrice, e per creare unità quasi autonome. Il lavoro di progetto identifica ruoli chiave per favorire l’integrazione tra professionisti appartenenti a gruppi diversi e chiamati a cooperare nell’erogazione di un servizio complesso: il project leader assolve quindi la funzione di coordinamento tecnico del gruppo di progetto. La gestione per progetti e per processi favorisce quindi il superamento della frammentazione organizzativa e diventa volano di un diverso rapporto tra vertice aziendale, servizi amministrativi e tecnici, strutture sanitarie e professionali, in grado di rafforzare una visione integrata dell’azienda e di liberare potenzialità nascoste tra i “regni” funzionali.
L’abbandono dei vecchi modelli organizzativi burocratico-funzionali e l’implementazione di tecniche gestionali finalizzate alla integrazione delle funzioni per il raggiungimento di obiettivi ne ha quindi facilitato la diffusione, anche in sanità, delle tecniche Lean Thinking o del Toyota Production System (TPS).
La capacità e l’impegno poi, di creare un clima organizzativo adeguato, è un prerequisito fondamentale da parte della dirigenza anche in considerazione del fatto che non è infrequente che le esperienze che la direzione crea per i dipendenti, vengono trasferite nelle relazioni tra questi e i clienti. Promuovere e, laddove necessario, accompagnare i dipendenti all’adattamento nei confronti del clima e della cultura organizzativa, significa adoperarsi affinché le persone si sentano accolte, ascoltate e valorizzate per quello che sono e che fanno (Calamandrei, Orlandi, 2002).
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